いつもお世話になっております。キャリアフォーサイトです。 本日は、若手中堅層の育成とキャリア開発についてのお話です。 ■キャリアアップが見込めないと考えるが4割以上 11/13株式会社MM総研が20〜30代の営業職を対象とした「キャリア満足度と転職意識」に関する調査結果を発表しました。そうしたところ、現職業務でのキャリア形成に不安を抱えている若手中堅層が多いことがわかりました。「現職のキャリアで最も不安を感じることは何ですか？」との質問には、『身につけたスキルが今後も役立つのか（24.1％）』との回答が最も多く、次いで『やりがいや情熱を感じない（21.2％）』、『今の仕事が長く続けられるのか（19.9％）』などが不安要素として続きます。 また、「将来はスペシャリストとゼネラリスト、どちらで働きたいですか？」との質問には、約7割が『スペシャリスト（70.2％）』と回答しました。さらに、「今後の転職は検討していますか？」との質問にも、『考えている（66.9％）』、『考えたことがない（28.3％）』、『転職済み（4.8％）』と、こちらも7割近くが転職を検討すると返答しており、営業部門を主力とし、将来のコアメンバーと考えている企業の人事部門の皆様には、少々頭が痛い内容となっています。 （出展：MM総研 https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000067.000051914.html） ■Y世代やミレニアル世代が流出の危機？ 一方、日経ビジネス電子版が10〜11月に実施した読者アンケートでは、職場における30代社員の不足に苦悩する声が上がっています。「あなたの会社や部署で30代は足りていますか？」という質問に対し、「かなり不足している」、「やや不足している」と答えた割合が67.3％と3分の2以上を占めています。総務省の労働力調査によれば、2003年には1434万人だった30代の労働力人口は、23年には1193万人へと241万人も減っており、30代が全体に占める割合は03年の21.5％に対し、23年には17.2％まで落ち込んでいます。そこへ中途採用市場の拡大に伴う転職率の上昇が追い打ちをかけます。 マイナビの「中途採用・転職活動の定点調査（2024年7月-9月）」によれば、 2022年、2023年ともに転職活動実施率は20代がトップでしたが、直近5カ月間は、30代の転職活動実施率がトップとなっており、転職活動を行う年齢層が引きあがっている可能性があるようです。30代は、若手のエース、チームリーダー、幹部候補生など次世代を担う人材となりますが、全国的に転職率が上がっている中、どのように中堅層を引き留め、逆に外部からは引き込み、社内キャリアアップを果たしてもらうのか、喫緊の重要課題になりそうです。 （出展：日経ビジネス電子版 https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00117/00332/） （出展：マイナビ https://www.mynavi.jp/news/2024/11/post_45669.html） ■育っても育たなくても辞めていく恐怖 貴重な中堅層の流出を防ぎ、現職で生き生きとキャリアを積んでもらうには、「彼ら彼女らが求める働きがいと成長欲求を満たすため、会社がキャリア形成を後押しする仕組みが必要」という意見は、良くメディアで耳にするところですが、手厚いキャリアオーナーシップ制度や学習プラットフォームがあり、子育て世代はワークライフバランスを考慮し、フルリモートで出勤を問わず、社員だれもが社内キャリアブレイク制度で就学も可能、社内副業制度で所定労働時間の何割かを他部署の業務にも割り当てられる。そのような豊かな制度環境が用意できるのは、ごく一部の企業に限られるでしょう。 そこで、とりあえず出来ることから手を付けようと、「中堅の離職が多い」という課題に対し、「1on1面談を導入する」という解決策を検討し、次いで現場で「1on1をやらない人がいる」という問題が出れば、「実施内容を記録シートを入力させる」という解決策で対抗する。そのような悪循環に陥っていないでしょうか。これが繰り返されると現場の負担が増加し、人事部門はできる範囲で解決策を探っているのにも関わらず、不満の声しか聞こえないという状況が生まれてきます。 若手中堅層の引き留め効果を期待して1on1面談をするとき、もし、自社のハイパフォーマーをロールモデルに面談を実施したとすると、気づかない内にスコープがズレている危険性があります。そもそも優秀な社員が持つ高いモチベーションは、個人の将来像や目標から生じるものが多く、その構成要素は多岐にわたります。目の前の部下の話に寄り添い、その考えに共感するのではなく、それらハイパフォーマーが持つ要素を部下に当て嵌めようと考え面談をすると、たまたまその価値観にマッチした社員は育ったとしても、働き方が多様化する現在、そうではない部下も必ず出てきます。マッチしない社員は、面談の度に違和感を募らせることになり、逆に育った優秀な社員は、市場価値が上がり他社に引き抜かれる。結果として、いずれの場合でも人材は流出するという、努力の成果が、真逆の効果を引き起こす場合もあります。 （出展：日経新聞 https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUC01ANV0R01C24A1000000/） （出展：DIAMOND online https://diamond.jp/articles/-/338733） （出展：リクルートワークス研究所 https://www.works-i.com/research/project/management/change/detail007.html） ■世代による育成主体の違い 4月の調査ですが、Job総研の『2024年人材育成の意識調査』によれば、人材育成は「自分で成長するもの」と「企業が育てるもの」で意見は二分されるそうです。全体の5割が「人材は自分で育っていくもの」と回答している事から、「個人のキャリア形成は、会社が後押しするものではない」とお考えの方もいらっしゃることがわかります。ただ、年代別で見ると、そのように考えるのは、特に”就職氷河期”を経験した40代に多く、「人材は企業が育てるもの」と認識するのは20代が最多となっています。つまり、就職時の市場が”売り手”か”買い手”か、という時代の違いが、考え方に影響している可能性があります。 いずれにせよ、世代ごと個人ごとに育成主体の受け取り方が異なるため、面談する側と受ける側のピントがズレたまま対話を繰り返しても、若手中堅層の本音は見えないのではないでしょうか。10年前20年前と比べて、週平均労働時間は短くなり、有給休暇取得率も格段に上がっていますが、時間的な余裕が生まれ、情報も選択肢も大幅に増えた現在、自身の将来キャリアについて期待値は増えているかと思いきや、逆に不安が増加しているという調査結果もあります。 もし「とにかく業務負荷をかけないようにする」だけでは、将来不安が高まり、マイナスになりかねないなら、「優しく見守る上司」のような、間接的なアプローチでは、もはや不足で、日々業務での接触をとおし、望んだキャリアに向けて前進していると、彼らが感じることができるような、「マネジメントスタイル自体の変化」が求められているのかもしれません。 (出展：Job総研 https://jobsoken.jp/info/20240513/) （出展：東洋経済ONLINE https://toyokeizai.net/articles/-/842134） （出展：AERAdot. https://dot.asahi.com/articles/-/241380?page=1） とはいえ、これまでと異なるマネジメントスタイルを身に付け、育成に十分なスキルを上司側に発揮してもらうのは、簡単ではありません。実は2011年の大学設置基準に「キャリア教育の実施」が盛り込まれて以降、ほとんどの大学でキャリアに関する授業が開講されるようになり、現在30代半ばより若い社員は、大学でキャリアに関する理論やノウハウを学んだ上で入社してきています。既にキャリアに関する基礎知識で出遅れている上司側を、我流徒手空拳のまま送り出し、実践の場で育成の成果を問うのは、少し酷なのかもしれません。 若手中堅層のキャリア形成支援における環境変化や自身の役割を理解し、不足しているキャリア面談の基礎知識を習得するには、育成主体である上司側を強化する場が必要になるでしょう。パソナでも面談力向上研修を提供しておりますので、よろしければ以下のサイトをご覧ください。 
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